第一部分: 企業(yè)戰(zhàn)略新思維
◆求人不如求己——企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來
◆做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展——企業(yè)發(fā)展趨勢 
◆如何超越成功陷阱——企業(yè)成長和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求
◆能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn)——企業(yè)需要新的戰(zhàn)略選擇 
◆事業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略三層次
◆獨(dú)特的價(jià)值訴求
◆不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈
◆基于企業(yè)的實(shí)際情況，不追求不切實(shí)際的創(chuàng)新和定位
◆清晰的取舍，并且確定哪些事不去做
◆價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動，相互匹配并彼此促進(jìn)
◆企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇 
◆做精做強(qiáng)，而非做大做全——價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用 
◆大就是小，小就是大——以價(jià)值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇
◆戰(zhàn)略協(xié)同

第二部分：通過企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競爭力
◆集團(tuán)管控體系的構(gòu)成要素
◆集團(tuán)管控核心問題

第三部分：集團(tuán)公司組織模式
◆集團(tuán)組織模式選擇
◆常見的組織管控模式             
◆集團(tuán)管控模式評估和選擇     

     
第四部分：集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造與職能定位
◆集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值              
◆集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
◆集團(tuán)總部功能 
◆集團(tuán)管理層次定位

第五部分：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)
◆集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論
◆集團(tuán)對派駐董事的管理
◆集團(tuán)的約束和激勵機(jī)制
◆集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析
◆集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析
◆集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
◆集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計(jì)
◆集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接

第六部分：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
◆核心管理流程概述 
◆核心管理流程的制定方法及示意
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
◆集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

第七部分：集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價(jià)體系
◆集團(tuán)的業(yè)績管理體系
◆典型的業(yè)績管理流程
◆業(yè)績評價(jià)的方法、流程
◆業(yè)績評價(jià)與計(jì)劃、預(yù)算管理的關(guān)系
◆業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)
◆關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與人考核、激勵管理辦法